Mål: Alla säljare vill öka sin försäljning, skapa nöjda kunder och få en bra affärsmarginal. Men få säljare jobbar effektivt. Varför? Gamla inkörda rutiner, ingen struktur på hur man driver sina affärsmöjligheter, oklara mål och bristande stöd från sin säljchef. Detta leder alltid till att säljarbetet sker på ett improviserat sätt där resultaten sällan går att förutsäga. För att få kontroll över säljteamet ber säljledningen om prognoser och kundplaner. Det skapar en administrativ börda för säljarna men ger varken inspiration eller de verktyg som behövs för att sälja mer. Att införa en Solution Selling säljprocess och metodik är ett viktigt första steg men effekten blir ofta mager: Säljcheferna, säljarens stöttepelare, saknar sätt att coacha säljarna ett ändrat beteende.

Wincoachingmetoden™ lär säljchefen att:

1. Analysera affärsmöjligheten på djupet: Förstå kundens perspektiv, hitta affärspotentialen och tidigt identifiera säljhinder

2. Göra coachande samtal: Säljchefen leder säljaren till att se vad som behöver göras för att affären skall vinnas och själv ta ansvar för att det blir gjort med utgångspunkt från Solution Selling™ metoden.

3. Bygga upp användandet av kritiska Solution Selling verktyg: Referenshistorier™, Value proposition™, Sponsorbrev™, Utvärderingsplan™, ROI™ och Succékriterier™ så att de blir en självklar del i hur säljarna driver sina affärer.

4. Skapa ett ramverk för säljledningen med coaching, uppföljning, säljmöten och rutiner.

Så här går det till:

1. Säljchefen och Sales Makeover coachen enas om en gemensam målbild: Utgångspunkt från nuläget i teamet och de affärsmål som skall nås. Genomgång av praktiska verktyg, struktur och hur Wincoachingen™ kopplas till Solution Selling.

2. Sales Makeover coachen coachar: Coachmöte kring en affärsmöjlighet där Sales Makeover coachen gör en Wincoaching™ session, med en av säljarna därigenom visar säljchefen hur det går till praktiska tekniker som kan användas. Ger praktiska råd i hur säljchefen kan jobba vidare med säljaren.

3. Säljchefen coachar: Coachmöte kring en affärsmöjlighet där säljchefen håller Wincoaching™ sessionen med en säljare, använder verktygen och Sales Makeover coachen stöttar vid behov samt ger feedback till säljchefen efter sessionen. Ger praktiska råd i hur säljchefen kan jobba vidare med säljaren.

4. Säljchefen får stöd att sätta en effektiv struktur för säljledningen med coaching som en av hörnstenarna : Sales Makeover coachen stöttar säljchefen att lägga en plan för coachsessioner, säljmöten och uppföljning av säljare. Målbilden stäms av och en personlig handlingsplan för säljchefen skapas.

Punkt två och punkt tre görs vid flera tillfällen för att utveckla säljchefens coachmetod.

Wincoachningen anpassas till säljchefens mål:

• Det kan finnas olika mål som säljchefen vill uppnå
• Ökad försäljning på nya kunder och nya erbjudanden
• Nå en högre hitrate
• Skapa pålitligare säljprognoser
• Få nya säljare att snabbare nå säljresultat
• Öka säljeffektiviteten
• Skapa en bättre teamkänsla och en tydligare struktur i organisationen

Vad är den minsta gemensamma nämnaren?

Partnersäljaren var ingen junior, tvärtom. Med fler än tjugo år i it-branschen kände han till branschens enda regel: stenhård konkurrens. Men han var av den gamla skolan där ett handslag duger som avtal. Situationen ställer partnerskapet på sin spets: vad är den minsta gemensamma nämnaren? För säljaren var det ärlighet kring gemensamma affärer, för Åke var det kanske vinsten i just denna affär. Kanske hade Åke´s företag ett tufft läge och var tvungen att ta alla affärer de kunde. Om båda parter tjänar pengar på samarbetet håller det. Inga avtal i världen kan reglera det. I partnersäljarens uppdrag ingår det att bygga plan för att återförsäljaren skall kunna tjäna mer pengar än tidigare. En aktiv partnersäljare jobbar därför hårt för att återförsäljarnas mål skall nås. Då kommer partnersäljaren att belönas med öppenhet och förtroende och en långvarig affärsrelation. Hur vinner partnersäljaren återförsäljarens förtroende? Han/hon kommer med affärer, leads. Nya kunder är alltid en knapp resurs. Därför är tillgång till nya marknadssegment, leads och kunder, tack vare partnerns produktlinjer, licenser eller utbildningar, guld värt. Detta skapar lojalitet, inte affärsavtal med konkurrensklausuler.

En klok jurist, Claes Peyron, sade om partnerskap: ”Det viktigaste är att prata om allt dåligt som kan hända mellan två parter och sedan reglera avtalet utifrån en gemensam syn, innan det dåliga inträffar.” Vår partnersäljare, med sin mångåriga erfarenhet, kanske kunde förutsett att den här knepiga situationen kunde inträffa och pratat öppet om det med Åke. Men han tog för givet att återförsäljaren skulle vara öppen med alla sina strategiska val. När krutet brann till var Åkes intressen kortsiktigt affärsmässiga. När du ingår partneravtal där er minsta gemensamma nämnare är affärer, följ Rip Kirbys* råd: ”Gentlemen pratar alltid om pengar”.
PS: Hur gick det? När säljaren fick höra hela historien blev han så arg att han rev sönder partneravtalet mitt framför ögonen på Åke. De har inte haft några affärer efter det. Vad skulle du gjort?

*Rip Kirby är en seriefigur i tidningen Modesty Blaise, en gentlemanna detektiv.

Tre enkla frågor, rättframma och lätta att besvara. De dödade affären, en affär som redan var förlorad. Kanske var it-avdelningens planering helt rätt, någon hade bara glömt bort att informera dem om beslutsgången. Kanske ville inte säljarna se sanningen i vitögat, förlusten var alltför kännbar. Historier som denna utspelar sig nästan varje dag. Vi glömmer att ställa viktiga frågor till kunden. Att söka klarhet i vem som fattar besluten och skriver under inköpsorden borde vara en självklarhet, även för oerfarna säljare. Men vad håller oss tillbaka? Jag tror att vi är rädda för svaren, att vi inte är rätt ute. Att svaret är nej. I den gamla säljskolan kom ofta avslutsfrågan för tidigt, kanske under första mötet. Då ryggar kunden tillbaka, lite som att skippa förspelet. Frågorna kring beslutsfattande hänger ihop med affärens storlek, lösningens komplexitet och påverkan på organisationen. Det är inte alltid pengarna storlek som styr vem som är ”power sponsor”. Vid ett tillfälle jobbade jag med en Sveriges största teleoperatör. De sålde bl a reservdelar till telefonväxlar. Hos en kund kunde receptionisten, telefoniansvarige, fatta beslut om att köpa in utökningskort till växeln för miljontals kronor. Hos en annan kund krävde ett beslut om en gratis telefonanknytning ett VD beslut, av policyskäl. Beslutsfrågan är därför mycket relevant. Ibland möter jag ett motstånd att prata om pengar med kunden. Det är ett svårt ämne, timingen är viktig. Tar man upp det för tidigt kan det döda affären. Kunden tycker inte att det är värt att fortsätta diskussionen. Tar man upp det för sent hamnar kunden i ”offertfällan” och börjar söka billigare alternativ. Jag har varit med om många affärer som stupat på att säljaren och köparen haft helt olika förväntningar på investeringen. Hur gör man för att närma sig ämnet på ett avväpnande sätt? Min vän François, den legendariske fransmannen, löste frågan vid ett tillfälle på ett elegant sätt: ”Om ditt projekt är att likna vid en bakelse, skulle du då vara ute efter en semla, en Napoleon bakelse eller en tårta?” Kunden skrattade och trodde att Napoleonbakelsen kunde passa bra. François kontrade: ”Runt hundra tusen i budget?”. Affärsdiskussionen kunde fortsätta.

Men om du saknar inspiration kanske det inte är så dumt att låna bilsäljarens slitna fras: ”Om jag kan lösa dina problem, gör vi affär då?”

Lycka till!
Jens ”Salesmakeover” Edgren

Detta är en tuff situation för alla parter. Chefen ser aspekter i affären som säljaren inte gör. Chefen tänker på saker som säljaren inte gör: resurser, prioriteringar, skillnaden på att lämna offerter på viktiga affärer och vinna dem. Säljaren ser AFFÄREN som kommer rädda budgeten. Han är redo att kapa av sin högra hand för ett ”ja”. Ledarskap och föräldraskap har många likheter. En gyllene regel är att välja sina strider. Detta är definitivt en av dem.

Ett exempel på hur du inte skall göra

Jag satt nyligen i ett konsultuppdrag. Jag skulle ge sex personer coachning på deras viktigaste affärer. Vi började vid nio på morgonen och hade lite drygt femtio minuter för varje person. När klockan blev fyra var det dags för numemr sex. Vid detta lag var jag rätt sliten, rummet var ”uppvärmt” och mina uppdragsgivare redo att gå hem. Innan coachingen visste jag inte att affären som skulle diskuteras var den största på flera år, kanske till och med avgörande för vissa avdelningars existens. Inte heller att Frank, säljaren, var känd för att vara en extrem tävlingsmänniska men också mycket känslig för kritik. Smällen kom efter fem minuter. Jag avbröt Frank mitt i en lång utläggning om vilka personer han träffat eller skulle träffa. Jag höjde rösten för att visa allvaret i situationen: ”men har du någon konkurrensfördel? Annars kan du lika gärna skita i det.” Även om jag bad om ursäkt för mitt klumpiga uttalande var skadan skedd. Vi lyckades få till en handlingsplan mot slutet av coachningen, men den hade knappast Franks fingeravtryck… Efteråt förbannade jag mig själv. Syftet med samtalet var ju att peppa Frank, inte att få honom känna sig som en förlorare. Och han skulle inte kunna strunta i att lämna ett anbud, affären var för stor. Och hade han sagt nej skulle han förmodligen fått sparken. Franks alternativ var begränsade vilket jag inte tänkte på. Jag utgick från min modell, tjugo års erfarenhet av komplex försäljning och en affär i svår konkurrens. Franks utgångspunkt byggde på tro, hopp och hårt arbete. Boxningsringens motsatta hörnor.

Läxor jag lärde mig

Affärer som tar längre än en kafferast att förklara kräver eftertanke. Det går inte att ge seriös coachning vid samma tillfälle, inte för mig. Jag måste tänka minst tjugofyra timmar.

Jag måste vara utvilad och ha tillgång till min fulla hjärnkapacitet.

Säljaren och jag måste ha samma utgångspunkt i försäljningen. Vi måste tala samma språk och rensa bort alla känslor och krav från analysen.

De första två lärdomarna kräver bara tid. Det är lätt att fixa. Den tredje däremot, kräver ett annat tillvägagångssätt: en säljmodell som låter oss se affären på samma sätt. Då kan vi diskutera problem och åtgärder på ett öppet och ärligt sätt.

Den perfekta coachningsmodellen

Det finns sex frågor som måste kunna besvaras. Då vet du affärsläget. Saknas svar vet du att bilden måste kompletteras innan allt för mycket resurser används, så att du inte driver affären åt fel håll och försämrar dina chanser.

1. Smärta: Varför skall kunden göra något?
2. Lösning: Vad löser kundens behov?
3. Värde: Vad är kundens ”return on investment”?
4. Makt: Vilka personer har inflytandet över besluten?
5. Säljprocess: Vilka steg krävs för att vinna affären?
6. Konkurrens: Har vi en konkurrensfördel?

Tänk att du ger varje område ett hundra poäng. Har du ingen aning blir din poäng noll. Har kunden bekräftat din kunskap på området har du ett hundra poäng: max. I början av affären är poängen låga. Efterhand ökar de. Rita en cirkel med sex pajbitar, varje bit representerar en fråga av de sex, och fyll varje pajbit inifrån och ut. När du nått etthundra poäng är pajbiten helt fylld. Tänk att du och jag tittar ned på cirkeln och ser samma bild. Nu kan vi börja diskutera styrkor, svagheter och tänkbara åtgärder. Nu kan coachningen börja, nu har vi samma regelbok. När jag tidigare kört vår med vår modell, spindeln, rätt igenom coachingen har ofta säljaren själv kommit med de bästa slutsatserna, inte jag. Då känner man sig grymt duktig som coach. Dessutom har uppföljningarna visat att de idéer som den coachade kommer med är de som blir genomförda. Fast det visste du redan, eller hur?

 Praktiska tips

1. Se till att den som skall coachas har förberett ett case med spindeln (de sex frågorna).
2. Var utvilad och ha minst nittio minuter för din coaching. Bryt gärna tidigare men hamna inte i stress.
3. Gå igenom spindelns olika delar.
4. Be säljaren att dra sina egna slutsatser.
5. Ge din bild av situationen, enas.
6.  Bolla idéer, vad behövs för att affären skall vinnas?
7. Be säljaren att dokumentera en handlingsplan

Slutligen

Det är inte din prestation som coach som kommer bedömmas. Det är hur säljaren kände sig efter samtalet. Ditt jobb är att lyfta fram goda saker i affären, komma med idéer och ge energi så att säljaren testar något nytt!

Lycka till
Jens ”SalesMakeover” Edgren

Likande historier har jag hört nyligen: om chefer som inte erkänner kända problem, om organisationen som klagar och använder säljaren som språkrör. Det är sällan att dessa ”pains” leder till några affärer. Vad är det som egentligen som händer och vad är lösningen?

En snabb analys

När organisationen berättar om sina problem, som är orsakade av någon annan, för en säljare lättar de sitt hjärta. Medarbetarna har kanske försökt att få gehör för sina önskemål men ej lyckats. Kanske passar man på att ”slänga lite skit” av andra anledningen. När säljaren tar emot dessa förtroenden förbinder sig säljaren till att inte avslöja sina källor. Annars är säljarens förtroende kapital kört i botten. Detta gör att säljarens budskap till chefen, som skall köpa en lösning på problemen, är svagt. Svagt av två skäl: Säljaren vet saker som han/hon inte borde veta och säljaren kan inte avslöja källan till sina teorier. Säljarens diskussion blir trevande. Om han/hon möter motstånd blir det nästan omöjligt att stå på sig. Officiellt finns inga problem. Punkt, slut. Säljaren blir besviken, organisationen blir besviken och chefen anar ugglor i mossen. Detta problem verkar vara större i situationer där HR/Utveckling/IT och andra stabschefer har ett ansvar för att lösa problemet. Orsaken kan vara att linjeorganisationen får ”gratis” service av dem. Cheferna förväntas göra ett bra jobb och har kanske ingen budget att för att köpa externa tjänster. De är rädda om sitt jobb och vill visa att de är duktiga. Linjecheferna som behöver lösningen vill heller inte betala, när alternativet är att få tjänsten gratis, de vill skicka frågan vidare.

Vad är lösningen?

Säljarens jobb är inte att vara kurator åt organisationen. Man kan lyssna på deras behov och i viss mån gnäll. Men måste vara noga med att inte acceptera förtroenden som skapar ett svagt säljläge. Säljaren måste noga kontrollera vilken information han/hon får föra vidare och helst be avsändaren att acceptera en officiell sammanfattning. Sammanfattningen kan sedan användas för att bygga ett trovärdigt case. Jag möter ofta chefer som vill prata av sig och passa på att skicka obehagliga budskap vidare. Vid ett tillfälle gjorde jag det, följden blev en trovärdighetskris som varade i flera år. Efteråt bet jag mig i tungan: jag gjorde en annan persons jobb. Varför gjorde jag det? Jag var under press från en chef som inte tyckte att en säljchef presterade. Vid en offentlig redovisning av en analys av hela säljstyrkan berättade jag mina slutsatser. De var mycket negativa för chefen i fråga. Inte heller fick jag uppbackning av VD som bett mig ta fram och redovisa analysen. Det uppdraget skulle jag aldrig accepterat.

När du råkar ut för att linjeorganisationen klagar och en stabsfunktion är ansvarig för lösningen är mitt råd att inte gå till stabsfunktionen för att sälja in dina tjänster. Gå istället uppåt, till affärscheferna som har ansvar för lönsamheten. Om de sanktionerar en budget för att köpa dina tjänster kommer stabsfunktionen att bli inblandad, men förmodligen mer positiv eftersom hon/han vet att toppcheferna ser ett värde i att lösa problemet.

Sammanfattning

När säljaren hör gnäll och klagomål från en organisation vars chef borde lösa problemen och du ser en säljmöjlighet, be att få använda informationen i ditt kommande säljmöte med chefen. Be att få sammanfatta i ett mail och skicka över. Då kan du bygga ett case samtidigt som du behåller din integritet. Men det är alltid bättre att börja på toppen och sedan lyssna på organisationen hur de upplever situationen. Då är chefen mer intresserad av dina slutsatser än om du gör tvärt om.

David och jag hade noga förberett mötet med kunden, hur vi skulle släppa bomben. Det var nu fiskarna skulle rädda oss. Mötet med kundens power sponsor och sponsor började bra. Vi berättade de goda nyheterna kring några nya kurser vi hade med oss hem. Vi lämnade över fiskarna och vi skrattade alla gott när de började dansa och sjunga. När vi började närma oss den känsliga frågan behövde jag samla mig. Jag tog en time-out och tänkte: dont worry – be happy. När jag kom in berättade jag att nya regler skulle öka priset med trettio procent. En iskall tystnad bredde ut sig. David fingrade nervöst på sin telefon. Då reste sig chefen, gav oss sitt onda öga och sade de nu klassiska orden: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick: torsk!”. Han rusade ut och kom inte tillbaka till mötet.

Planeringen hade gått så långt att kunden inte kunde backa. Vi fick leverera. Men ett av delprojekten kunde vi inte fakturera för att kunden hävdade att lovat att bjuda på det. Men relationen blev aldrig det samma. För att vara helt ärlig i denna ”true story” har jag aldrig vågat ta upp ämnet efter denna dag.

Vad kunde vi gjort annorlunda?

Vi kunde inte förutsäga prishöjningen. Vi kunde inte ta smällen. Kunden kunde inte backa. Tre viktiga fakta i målet. Nu, tio år senare, skulle jag ha inlett mötet med informationen. Jag skulle dragit upp olika förslag till lösning och bett om input. Kanske kunde vi ha bjudit på några deltagare? Kanske kunde vi gett något mer? Men i alla fall öppnat för en förhandling och visat empati. Fiskarna skulle ha blivit kvar i sina paket tills förhandlingen var klar. Dåliga nyheter serveras bäst som förrätt.

Ofta når vi inte alla de mål vi hoppats på när vi utvärderar resultatet av förhandlingen. Ibland beror det på att vi inte är förberedda, ibland på att vi har för bråttom och ibland för att vi inte har tänkt igenom vilka alternativ kunden har. Kanske har de flera vägar de kan välja på. Det kommer påverka kundens förhandlingsposition. Kanske har de lagt extra mycket tid på att lära känna dig och ditt företag, och identifierat era svaga punkter och skiktat in sig på dem? Smarta köpare har flera alternativ, förhandlar med den leverantör de inte vill köpa av först, känner till ditt erbjudandes starka och svaga sidor. Är de extra smarta låter de en ”sponsor” sköta de första rundorna av förhandling. Sedan kommer huvudförhandlaren och börjar om: ”Låt oss gå igenom er offert en gång till. Kan du motivera varför ni skall ha betalt för….?” Säljaren kanske får affären, men till en mycket lägre marginal än vad han/hon tänkt sig. Få säljare tar en aktiv roll i förhandlingen. Varför? Man är i ett mentalt underläge, man behöver affären.

En första hjälp till vinnande förhandlingar som du kan börja med så fort du läst detta.

Dick Ärlestål lärde mig en enkel men kraftfull teknik. Han sade: ”Låt oss göra en lista på alla punkter vi inte är överens om, vi kan ta detta blädderblock. Sen föreslår jag att vi tar en punkt i taget och jobbar oss igenom listan, idag och på nästkommande möten med målet att vi blir överens.” Hans sätt att skapa ett gemensamt mål, transparens med punkterna och respekt för att det fanns hinder att överkomma innan affären var i hamn gjorde mig lugn. Ett ord dök upp i mitt sinne: kontroll. Dick berättade om långa förhandlingar där båda parter tog pauser för att reda ut frågor och sedan träffades igen för en ny runda. Matts Lager, en annan skicklig förhandlare, har öppnat en strandad förhandling med de enkla orden: ”Ni vill köpa och vi vill sälja. Då vill vi båda komma överens. Vad står oss emellan?” Både Dick och Matts approach bygger på ärlighet, respekt och öppenhet.

Ett sista råd: Nästa förhandling börjar innan den första är avslutad

”En bra säljare lämnar alltid sista kronan på bordet!” Leif Sjöberg gav mig detta råd när vår förhandling hettade till. Han menade att säljaren alltid måste få kunden att känna sig som vinnare. Detta skapar bra förutsättningar för nästa affär. När jag berättade om detta råd på en träning i veckan berättade en säljare följande historia: ”Jag nyligen köpte en begagnad bil och prutade hårt. När vi hade skakat hand sade bilsäljaren: ”Vet du, jag bjuder på ett års däckshotell”. Kan du tänka dig att jag kände mig supernöjd med affären?” En historia att minnas. För det är vad Solution Selling går ut på: att få nöjda kunder.

Säljmilön ser lite annorlunda ut nu än för tjugo år sedan. Men en sak kommer aldrig förändras: behovet av engagerade säljare med nya idéer. När ringde du senast upp en leverantör som du kunde hjälpa att förbättra sin affär?

Jens ”Sales Makeover” Edgren

 Några reflektioner

Ibland fungerar inte klassiska prospekteringssamtal. Kunden kanske inte vet om det faktiskt finns ett problem eller om den lösning man har fungerar fullt ut. Ansvaret för att lösa problemet kan ligga på flera olika avdelningar, stabsfunktioner och ledningsfunktioner. Eftersom kunden inte har identifierat behovet finns ingen budget för att betala förstudier. I mogna industriföretag, kommunal verksamhet, energibolag och liknande verksamheter vars verksamhet är stabil har man ofta en organisationsstruktur som kallas linje-stabsorganisation. Det innebär att alla stödfunktioner, it, ekonomi, personal, utveckling, stödprocesser, är separerade från företagets kärnverksamhet. Stödfunktionerna får be om pengar för sina projekt och kostnader. Deras verksamhetsbudget slås fast en gång per år. Kärnverksamheten har större frihet. De styrs på lönsamhet och kan göra extra satsningar under året om de kan motivera värdet. Vår säljare måste alltså hitta sponsorer i verksamheten som kan räkna hem ett utvecklingsprojekt där resultatet blir att de kan spara pengar genom en effektivare verksamhet. Detta jobb kan sedan läggas på en stödfunktion som får extra pengar av verksamheten. Om stödfunktionen skall starta projektet, äga det och betala för det måste de först be om pengar till nästa budget, sälja in resultatet av projektet till verksamheten och sedan få igång förändringen. Omständligt och riskfyllt. Lösningen kan vara att hitta ”power sponsor” i verksamheten för att sedan tillsammans med stödfunktionen ta fram underlag till lösning. Då är båda parter inblandade från början vilket bäddar för ett långsiktigt engagemang. Att försöka sälja till en stödfunktion kan liknas med att köra in på en enkelriktad gata. Förr eller senare måste man vända och starta om där man började: lite klokare men lika långt från målet.

Kreativa sätt att prospektera har sina fördelar: det är kul, intresseväckande och framgångsrikt. Men det gäller att hamna hos rätt person.

Lycka till

Jens ”Sales Makeover” Edgren

Det är lätt att tidigare framgångar i vår försäljning lägger grunden för hur vi lägger upp vår säljprocess. De strategierna som var vinnande för två år sedan kan vara starten på dödsspiralen. Speciellt om du jobbar i en stor organisation, där du är beroende av andra resurser som inte har direkt kontakt med kunderna. Om du är beroende av produktspecialister, tekniker och andra som skall konstruera ”lösningen” är det ofta deras komfortzon att skapa unika tekniska lösningar, lösningar som nio av tio gånger blir för dyra.

Hur skall du få ditt team att förstå att regelboken har ändrats?

Tänk att dina kunders syn på er produkt bestämmer hur de vill utvärdera den och köpa den! Rita i ditt sinne en klockformad kurva, indelad i fyra delar, från vänster till höger som representerar dina kunders fyra huvudsakliga köpmotiv.

Den första gruppen kallar jag ”teknikdrivna”, de köper heta produkter av tillverkare som Apple. Den andra gruppen kallas för ”visionära köpare”, de kan ta en Ipad och skapa ett helt nytt affärskoncpet som bygger på den tekniken. Den tredje gruppen kallas för ”plattformsköpare” och söker standardlösningar för att rulla ut en gemensam plattform. Den fjärde och sista kallar vi ”leveransdrivna inköpare”, de älskar att göra upphandlingar av standardiserade produkter och tjänster – till lägsta pris.

Jag tror att du delar en slutsats med mig: dessa fyra kundgrupper har helt olika syn på det du säljer. Därför kommer de söka olika värden i din lösning. Allt ifrån tekniken till priset. Du måste bara förstå vad de söker för att kunna hitta rätt strategi. Ibland kan en ledningsgrupp bestå av en mix, där ekonomichefen är en leveransdriven upphandlare, VD är en visionär, it-chefen är en plattformsköpare och försäljningschefen är ett teknikfreak. Hur säljer du till dem? Du måste ge lite till alla: allas behov skall kunna tillfredställas tillräckligt mycket.

Om du får en upphandling, som är uppbyggd på specifika frågor, är det troligt att kunden antingen är en plattformsköpare eller en leveransdriven inköpare. De kan lätt jobba fram en upphandling med femhundra skallkrav. Den skickas till alla leverantörer som får komma och presentera i tur och ordning. En fråga du kan ställa du är: avd skall vi INTE fokusera på? Ett bra förslag kan vara att undvika alltför komplicerade, oprövade och högt prisade lösningar. Jag har coachat många affärer där ett sådant fokus alltför ofta fått följande feedback: ”en av de snyggaste offerter vi sett, men alltför dyr och komplex för oss”. Då är det klokt att i din strategi tänka helt tvärtom: att skapa en enkel, dokumenterad lösning som har en låg livscykel kostnad. Just det, du behöver inte ha det bästa priset för att vinna, inte ens om den mest kallhamrade inköparen har en inflytelserik roll. Nyligen lade Norwegian Air en jättebeställning av flygplan, för ett hundra femtio miljarder norska kronor. VD motiverade sitt val: ”Tack vare att vi valde den modernaste teknologin kommer vi halvera våra drift kostnader. Dessutom fick vi ett väldigt bra pris eftersom vi spelade ut de olika leverantörerna mot varandra”. En klok inköpsstrategi: lågt pris och låg livscykelkostnad.

Hur skall du sälja in detta till ditt team?

Om du gillar idén med de olika köpmotiven, och kan identifiera kunder i din bransch som de kan representera (eller befattningshavare du mött som representerade de olika typerna) så kanske du vill sälja in ditt synsätt till ditt affärsteam. Gör så här:

1. Innan ni börjar sätta ihop lösningsförslaget (!) gör din egen analys: vad är viktigast för kunden? Vem hos kunden vill ha vad?
2. Samla ditt team och rita upp klockkurvan, ta olika exempel för att belysa de olika kundgruppernas synsätt
3. Diskutera med ditt team vilken kategori kunden förmodligen tillhör
4. Välj strategi, vilka punkter av de fem hundra skall nu fokusera på?

I exemplet ovan var det klart att kunden var ute efter en standardlösning med ett försvarbart pris. Sen kanske man kan göra ett sidoanbud med fantastiska tankar om kundens framtid.

Lycka till!